28 Meine eigene Energiefirma, Enron und George W. Bush

Zum Zeitpunkt von Torrijos’ Tod hatte ich Paula seit mehreren Monaten nicht mehr gesehen. Ich traf mich mit anderen Frauen, darunter auch mit Winifred Grant, einer jungen Umweltplanerin, die ich bei MAIN kennen gelernt hatte und deren Vater Chefarchitekt bei Bechtel war. Paula war jetzt mit einem kolumbianischen Journalisten liiert. Wir verständigten uns darauf, daß wir Freunde bleiben, aber unsere Liebesbeziehung nicht wieder aufleben lassen würden. Mein Job als Sachverständiger machte mir schwer zu schaffen, vor allem bei der Beschaffung der Baugenehmigung für das Atomkraftwerk in Seabrook. Häufig hatte ich das Gefühl, daß ich mich wieder verkauft hätte, daß ich allein des Geldes wegen in meine alte Rolle zurückgefallen sei. Winifred war mir in dieser Zeit eine große Hilfe. Sie war eine überzeugte Umweltschützerin, war sich aber durchaus der praktischen Notwendigkeiten bewußt, die sich aus dem stetig wachsenden Strombedarf ergaben. Sie war im Raum Berkeley in der East Bay von San Francisco aufgewachsen und hatte an der University of California in Berkeley studiert. Sie war ein Freigeist und vertrat Lebensauffassungen, die sich deutlich von jenen meiner puritanischen Eltern und meinerersten Frau unterschieden.


Unsere Beziehung vertiefte sich. Winifred nahm Urlaub bei MAIN, und wir segelten mit meiner Jacht an der Atlantikküste entlang nach Florida. Wir nahmen uns viel Zeit und ließen die Jacht immer wieder in verschiedenen Häfen vor Anker liegen, so daß ich zu meinen Auftritten als Sachverständiger fliegen konnte. Schließlich liefen wir in West Palm Beach in Florida ein und mieteten uns eine Wohnung. Wir heirateten, und am 17. Mai 1982 wurde unsere Tochter Jessica geboren. Ich war zu diesem Zeitpunkt 37 Jahre alt und damit wesentlich älter als die anderen Männer, die am Geburtsvorbereitungskurs teilnahmen.


Zu meinen Aufgaben beim Seabrook-Projekt gehörte es auch, die New Hampshire Public Service Commission davon zu überzeugen, daß die Kernkraft die beste und wirtschaftlichste Art der Stromerzeugung für diesen Bundesstaat sei. Doch je länger ich mich mit diesem Fall befaßte, desto mehr begann ich an der Stichhaltigkeit meiner Argumente zu zweifeln. Die Literatur veränderte sich damals ständig, entsprechend den neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen, und es zeigte sich immer deutlicher, daß es viele alternative Formen der Energiegewinnung gab, die der Atomkraft technisch überlegen und auch wirtschaftlicher waren.


Zudem begann man allmählich von der traditionellen Auffassung abzurücken, daß Atomkraft eine absolut sichere Art der Energiegewinnung sei. Es wurden kritische Fragen gestellt bezüglich der Funktionsfähigkeit der Notfallsysteme, der Ausbildung des technischen Personals, eines möglichen menschlichen Versagens, der Gefahr von Materialermüdung und der unzureichend geregelten Entsorgung des Atommülls. Ich fühlte mich zunehmend unwohl mit der Position, die ich unter Eid vor Gericht vertreten sollte – und für die ich bezahlt wurde. Zugleich gelangte ich immer mehr zu der Überzeugung, daß einige neue Technologien zur Stromerzeugung wesentlich umweltfreundlicher waren. Dies galt besonders für Verfahren, bei denen Stoffe, die vorher als Abfallprodukte betrachtet worden waren, weiterverarbeitet wurden.


Eines Tages teilte ich meinen Auftraggebern beim Energieversorger in New Hampshire mit, daß ich nicht länger ihre Interessen vertreten könne. Ich gab diese höchst lukrative Position auf und entschloß mich, eine eigene Firma zu gründen, die es sich zur Aufgabe machen sollte, einige neue Technologien aus der Theorie in die Praxis umzusetzen. Winifred unterstützte mich uneingeschränkt, trotz der wirtschaftlichen Unsicherheit, die mit diesem Projekt verbunden war, und der Tatsache, daß sie jetzt ihre erste eigene Familie hatte.


Einige Monate nach Jessicas Geburt gründete ich die Firma Independent Power Systems (IPS), die es sich zum Ziel setzte, umweltverträgliche Kraftwerke zu konzipieren und Modelle zu entwickeln, die eine Signalwirkung entfalten konnten. Das war ein hochriskantes Unterfangen, und die meisten unserer Mitbewerber scheiterten über kurz oder lang. Doch einige »Zufälle« retteten uns. Ich war überzeugt, daß mehrere Male im Hintergrund jemand hilfreich eingriff und ich gewissermaßen belohnt werden sollte für meine früheren Dienste und meine Bereitschaft zu schweigen.


Bruno Zambotti hatte mittlerweile eine ranghohe Position bei der Interamerikanischen Entwicklungsbank übernommen. Er erklärte sich bereit, in das Leitungsgremium von IPS einzutreten und dem jungen Unternehmen bei der Finanzierung zu helfen. Wir erhielten Unterstützung durch Bankers Trust, ESI Energy, die Prudential Insurance Company, Chadbourn and Park (eine große Anwaltskanzlei an der Wall Street, zu deren Partnern der frühere Senator, Präsidentschaftskandidat und Außenminister Ed Muskie zählte) und durch die Riley Stoker Corporation (eine Ingenieurfirma, die der Ashland Oil Company gehörte, die neuartige Kraftwerkskessel mit besserem Wirkungsgrad baute). Sogar der US-Kongreß unterstützte uns, indem er uns von einer bestimmten Steuer befreite, was IPS einen deutlichen Vorteil gegenüber den Konkurrenten verschaffte.


Im Jahr 1986 begannen IPS und Bechtel gleichzeitig – aber unabhängig voneinander – mit dem Bau innovativer, emissionsfreier Kohlekraftwerke. Bis zum Ende des Jahrzehnts revolutionierten diese beiden Kraftwerke die Energiebranche und trugen zur Verabschiedung neuer Luftreinhaltungsgesetze in den USA bei. Mit diesen Kraftwerken wurde bewiesen, daß auch so genannte Abfallprodukte zur Stromerzeugung verwendet werden können und Kohleverbrennung ohne die Emission gefährlicher Schwefel- und Stickoxide möglich ist, wodurch hartnäckig wiederholte Behauptungen der Versorgungsunternehmen widerlegt wurden. Unsere Firma demonstrierte darüber hinaus, daß solche modernen Kraftwerke auch von einem kleinen und unabhängigen Unternehmen finanziert werden können, das die Wall Street und andere herkömmliche Finanzierungsmethoden zu nutzen versteht.59 Ein weiterer Vorteil des IPS-Kraftwerks bestand darin, daß die entstehende Heißluft statt in Kühlteiche und -türme in ein etwa ein Hektar großes Hydrokultur-Gewächshaus geleitet wurde.


Als Präsident von IPS wurde ich zu einem Insider der Energiewirtschaft. Ich knüpfte Kontakte zu einigen der einflußreichsten Leute der Branche: zu Anwälten, Lobbyisten, Investmentbankern und Vorstandsmitgliedern vieler großer Unternehmen. Außerdem kam mir zugute, daß ich einen Schwiegervater hatte, der mehr als dreißig Jahre bei Bechtel gearbeitet hatte, dort in die Position des Chefarchitekten aufgestiegen war und jetzt in Saudi-Arabien eine Stadt baute – ein unmittelbarer Ausfluß jener Arbeit, die ich Anfang der siebziger Jahre im Zusammenhang mit dem Saudi-Arabischen Geldwäscheprojekt geleistet hatte. Winifred war in der Nähe von Bechtels Hauptquartier in San Francisco aufgewachsen und gehörte ebenfalls zur großen Unternehmensfamilie; ihren ersten Job nach Abschluß ihres Studiums hatte sie bei Bechtel bekommen.


In der Energiebranche fand zu dieser Zeit eine durchgreifende Umstrukturierung statt. Die großen Anlagenbauer schickten sich an, die Energieversorger zu übernehmen – oder zumindest zu ihnen in Konkurrenz zu treten –, die bislang als lokale Monopolisten viele Privilegien genossen hatten. Deregulierung lautete das Schlagwort dieser Tage, und die Spielregeln änderten sich fast über Nacht. Ehrgeizigen Leuten, die diese Situation geschickt zu nutzen verstanden, mit der viele Gerichte und auch der Kongreß zu kämpfen hatten, boten sich geschäftliche Chancen zuhauf. Diese Zeit wurde von Experten zuweilen auch als die »Wildwest-Ära der Energiebranche« bezeichnet.

 

Zu den Opfern dieser Entwicklung zählte MAIN. Wie von Bruno erwartet, hatte Mac Hall den Bezug zur Realität verloren, und niemand traute sich, ihm das zu sagen. Paul Priddy gelang es nicht, die Zügel in die Hand zu nehmen, weshalb das Management von MAIN viele günstige Gelegenheiten verpaßte, die sich durch den Wandel in der Branche eröffneten, und obendrein auch noch eine Reihe schwerer Fehler beging. Nur wenige Jahre, nachdem Bruno noch Rekordgewinne erwirtschaftet hatte, gab es MAIN auf, EHM zu entsenden, und geriet in ernste finanzielle Schwierigkeiten. Die Partner verkauften MAIN an eine der großen Ingenieur- und Baufirmen, die ihre Hausaufgaben gemacht hatte.


Während ich 1980 für meine Aktien noch fast 30 Dollar pro Stück erhalten hatte, trennten sich die verbliebenen Partner rund vier Jahre später für weniger als die Hälfte von ihren Anteilen. So endete eine hundertjährige stolze Firmengeschichte ziemlich kläglich und demütigend. Ich verfolgte betrübt den Untergang der Firma, fühlte mich
aber zugleich bestätigt, daß ich zur richtigen Zeit ausgestiegen war. Der Name MAIN blieb unter den neuen Eigentümern noch eine Weile erhalten, wurde dann aber fallen gelassen. Das Firmenlogo, das einst überall auf der Welt geachtet worden war, geriet in Vergessenheit.


Doch MAIN war nur eines von vielen Unternehmen, die mit dem sich grundlegend verändernden Umfeld in der Energiewirtschaft nicht zurechtkamen. Auf der anderen Seite des Spektrums stand eine Firma, die uns Insider ausnahmslos faszinierte: Enron. Sie war eine der am schnellsten wachsenden Firmen der Branche, war gewissermaßen aus dem Nichts aufgestiegen und begann sogleich Mammutprojekte anzuschieben. Bei Business-Meetings plaudern die Teilnehmer vor Beginn der Sitzung gewöhnlich eine Weile zwanglos miteinander, bis sie ihre Plätze eingenommen, sich Kaffee eingeschenkt und ihre Unterlagen sortiert haben; in jenen Tagen drehten sich diese Gespräche häufig um Enron. Kein Außenstehender konnte sich erklären, wie Enron es schaffte, solche Wunder zu vollbringen. Jene dagegen, die in diesem Unternehmen arbeiteten und Insiderwissen besaßen, lächelten über uns und hielten den Mund. Wenn man sie bedrängte, sprachen sie von neuen Managementmethoden, von »kreativer Finanzierung« und davon, daß bei Enron nur Manager eingestellt wurden, die sich in den Hauptstädten der Welt auf den Korridoren der Macht auskannten. Mir erschien dies alles als eine neue Spielart der alten EHM-Techniken. Das globale Imperium kam mit Riesenschritten voran.


Wer sich für Erdöl und internationale Politik interessierte, hatte häufig auch noch ein anderes Gesprächsthema: George W. Bush, den Sohn des Vizepräsidenten. Seine erste Ölfirma mit dem Namen Arbusto (spanisch für Busch) stand vor der Pleite, doch sie wurde 1984 durch den Zusammenschluß mit Spectrum 7 gerettet. Kurze Zeit später geriet auch Spectrum 7 an den Rand der Zahlungsunfähigkeit und wurde 1986 von der Harken Energy Corporation übernommen. George W. Bush wurde Vorstandsmitglied und Consultant und erhielt ein Jahressalär von 120.000 Dollar.


Wir alle führten diesen erstaunlichen Aufstieg darauf zurück, daß Bushs Vater Vizepräsident der USA war, denn auf Georges Leistungen in der Ölbranche war er zweifellos nicht zurückzuführen. Es erschien auch nicht als Zufall, daß Harken diese Gelegenheit nutzte, um sich erstmals in seiner Firmengeschichte im Ausland zu engagieren und nach Investitionsmöglichkeiten im Mittleren Osten zu suchen.

 

Die Zeitschrift Vanity Fair berichtete: Kaum hatte Bush seinen Platz im Leitungsgremium eingenommen, ereigneten sich wundersame Dinge bei Harken – neue Investitionen wurden getätigt, neue Finanzierungsquellen konnten erschlossen werden, und die Firma erhielt durch glückliche Zufälle neue Bohrlizenzen.

 

Anfang 1989 verhandelte der Ölkonzern Amoco mit der Regierung von Bahrain über Bohrrechte vor der Küste des Scheichtums. Zur selben Zeit trat Bush senior sein Amt als US-Präsident an. Kurze Zeit später arrangierte Michael Ameen – ein Berater des US-Außenministeriums, der Charles Hostler, den neu ernannten amerikanischen Botschafter in Bahrain, in sein Aufgabengebiet einführen sollte – ein Treffen zwischen der Regierung Bahrains und Vertretern von Harken Engery. Amoco wurde von Harken unverzüglich ausgebootet. Obwohl Harken Energy vorher noch nie außerhalb des Südwestens der USA und auch noch nie im Meer nach Öl gebohrt hatte, wurden der Firma die Bohrrechte in Bahrain exklusiv übertragen, was es in der arabischen Welt noch nie gegeben hatte.

 

Innerhalb weniger Wochen stieg der Kurs der Harken-Aktie um 20 Prozent von 4,50 Dollar auf 5,50 Dollar. Selbst alte Hasen der Energiebranche zeigten sich entsetzt über die Vorgänge in Bahrain. »Ich hoffe, G. W. macht da nicht etwas, wofür sein Vater später büßen muß«, bemerkte ein befreundeter Anwalt, der sich auf Energierecht spezialisiert hatte und die Republikanische Partei unterstützte. Wir saßen in einer Bar hoch oben im World Trade Center und tranken Cocktails. Er brachte seine Bestürzung zum Ausdruck. »Ich frage mich, ob sich das wirklich lohnt«, fuhr er fort und schüttelte traurig den Kopf. »Ist es die Karriere des Sohnes wirklich wert, die Präsidentschaft aufs Spiel zu setzen?«


Ich war weniger überrascht als meine Kollegen, aber ich glaube, ich hatte auch einen anderen, einzigartigen Blickwinkel. Ich hatte für die Regierungen Kuwaits, Saudi-Arabiens, Ägyptens und des Iran gearbeitet, ich war vertraut mit der Politik im Mittleren Osten, und ich wußte, daß Bush, ebenso wie die leitenden Manager von Enron, zu jenem Netzwerk gehörte, das ich und meine EHM-Kollegen geschaffen hatten; sie waren die Feudalherren und Plantagenbesitzer.

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